Extracto
Al enfrentar la recepción de comentarios negativos por parte de un cliente o un colaborador, la sanción por parte de un organismo regulador (gobierno), las observaciones de un ejercicio de auditoría interna, el incumplimiento de objetivos y metas, entre otros problemas empresariales, debemos tener un enfoque sistemático para ir más a fondo y resolver los problemas de raíz.
Contenidos
Solución de Problemas Empresariales
En el dinámico mundo empresarial de hoy, surgen situaciones indeseables que restringen y dificultan el logro de un Alto Desempeño en la organización, lo cual repercute en los resultados que esperamos en nuestros negocios. Es por ello que la capacidad de analizar y resolver problemas de manera eficiente, efectiva y oportuna es crucial para la sostenibilidad de las empresas.
En este sentido, la Mejora Continua (Kaizen, en japonés) basada en el pensamiento Lean surge como un método para resolver un problema, analizar sus causas y generar acciones que prevengan que este vuelva a ocurrir. En este enfoque sistemático, todos los miembros de la organización participan como un equipo multidisciplinario en la solución del problema, buscando constantemente maneras de eliminar desperdicios, reducir la variación y mejorar el flujo de trabajo; así como evitar:
Accidentes que pongan en riesgo la seguridad de los colaboradores.
Defectos en la calidad y la aplicación de garantías.
Sobrecostos por falta de una buena gestión.
Desfases en los tiempos de producción.
1. Identificar el Problema: “Houston, Tenemos un Problema”
Al momento de presentarse cualquier situación desfavorable, como lo pueden ser conflictos de poder (especialmente en empresas familiares), se debe idear, implementar y consultar acciones de contención enfocadas a evitar que este continúe. Si existe una alta probabilidad de que vuelva a ocurrir y/o se haga mayor, se debe definir con claridad cuál es el problema y los efectos e impactos del mismo para tener una noción de sus alcances e implicaciones. Para ello se debe:
Plantear el problema en términos de un “Estado actual”. ¿Qué está pasando?
Definir el “Estado deseado”. ¿Qué quisiéramos?
Identificar la “Diferencia” entre estos estados. ¿Cuánto nos falta?
Esto sirve para que todos las personas involucradas en el problema tengan una misma visión sobre (1) cuál es el problema específico, (2) cómo y cuándo se manifestó, (3) quiénes están involucrados o afectados, y (4) qué impacto tiene en el negocio. Posteriormente, se debe recolectar información cuantitativa, cualitativa y testimonial relevante para determinar si el problema se encuentra bajo nuestro control/influencia o no, y establecer, si existen, los beneficios de resolverlo en equipo.
2. Analizar el Problema: Identificar la Causa Raíz
Una vez teniendo una descripción completa y compartida del problema, se puede utilizar un diagrama de causa-efecto (Ishikawa) para lograr una expansión / divergencia e identificar, explorar y representar gráficamente todas las posibles causas de un problema específico. La estructura de este diagrama ayuda a organizar las posibles causas de un problema en categorías.
Ejemplo de Categorías en un Diagrama de Ishikawa
Personas: Factores humanos, habilidades, capacitación y motivación. Como por ejemplo:
Falta de capacitación adecuada.
Falta de experiencia del equipo.
Falta de recursos humanos.
Falta de supervisión.
Mala comunicación.
Errores humanos.
Métodos: Procedimientos, procesos y políticas. Como por ejemplo:
Falta de documentación de procesos.
Procesos de aprobación lentos.
Falta de seguimiento de hitos.
Instrucciones inadecuadas.
Procedimientos obsoletos.
Planificación inadecuada.
Máquinas: Herramientas, equipos y tecnología. Como por ejemplo:
Mantenimiento inadecuado.
Problemas con el software.
Configuración incorrecta.
Falta de hardware.
Equipos obsoletos.
Equipos lentos.
Materiales: Materias primas y suministros. Como por ejemplo:
Insumos no entregados a tiempo.
Calidad deficiente de materiales.
Materias primas de baja calidad.
Falta de control de inventario.
Proveedores poco confiables.
Falta de stock.
Medio Ambiente: Condiciones del entorno y la misma cultura organizacional. Como por ejemplo:
Cambios frecuentes en las prioridades del proyecto.
Condiciones de trabajo desfavorables.
Condiciones de trabajo inestables.
Clima organizacional tenso.
Problemas de iluminación.
Ruidos o distracciones.
Medición: Datos, análisis e inspecciones. Como por ejemplo:
Falta de herramientas de medición adecuadas.
Procedimientos de inspección inadecuados.
Indicadores de rendimiento mal definidos.
Errores en la recolección de datos.
Reportes de progreso inexactos.
Falta de monitoreo constante.
Posteriormente, se seleccionan las causas individuales y se utiliza la técnica de los “5 porqués” para lograr una contracción / convergencia e identificar las causas fundamentales del problema. La técnica consiste en preguntar "¿Por qué?" repetidamente (generalmente cinco veces) para ir más allá de los síntomas superficiales del problema y llegar a la causa subyacente.
Ejemplo de Aplicación de los 5 porqués
Uno de los problemas más comunes en las organizaciones es que “El proyecto no se entregó a tiempo”. Este problema, atribuido generalmente a una mala gestión del cierre de los proyectos, debe ser analizado para determinar su causa raíz:
¿Por qué no se entregó el proyecto a tiempo?
Porque las tareas finales no se completaron a tiempo.
¿Por qué no se completaron a tiempo las tareas finales?
Porque hubo retrasos en las etapas anteriores del proyecto.
¿Por qué hubo retrasos en las etapas anteriores del proyecto?
Porque no se identificaron correctamente los requisitos del proyecto al principio.
¿Por qué no se identificaron correctamente los requisitos del proyecto al principio?
Porque no hubo una reunión inicial adecuada con el cliente.
¿Por qué no hubo una reunión inicial adecuada con el cliente?
Porque no había un proceso establecido para organizar reuniones iniciales con los clientes.
Siendo así que la falta de un proceso establecido para organizar reuniones iniciales con los clientes resulta en una entrega tardía y que al establecer un proceso claro y obligatorio para organizar reuniones iniciales detalladas con los clientes al inicio de cada proyecto puede solucionar de raíz el problema.
3. Generar Soluciones Potenciales: Ver el “Como Sí”
Para la generación de soluciones potenciales, se debe realizar un ejercicio de “lluvia de ideas” donde se reúna a los involucrados en el problema y se les permita compartir sus ideas libremente, sin juzgar ni descartar ninguna propuesta. Teniendo varias posibles soluciones preventivas y correctivas sobre la mesa, estás se deben evaluar y clasificar de acuerdo a su Viabilidad de Implementación (FácIl o Difícil) e Impacto (Alto o Bajo) en tiempos y costos para determinar:
Acciones Estratégicas (fácil implementación y alto impacto) que deben ejecutarse en menos de 1 semana.
Acciones de Transformación (difícil implementación y alto impacto) que deben ejecutarse en menos de 1 mes.
Acciones de Optimización (fácil implementación y bajo impacto) que deben ejecutarse en menos de 1 mes.
Acciones de Desafío (difícil implementación y bajo impacto) que deben ejecutarse en menos de 2 meses.
4. Implementar las Soluciones Potenciales: Manos a la Acción
En base a la lista de acciones ideadas, se debe desarrollar un plan de acción detallado para implementar la solución elegida. Este plan debe incluir:
Objetivos claros y específicos.
Pasos detallados para la implementación.
Asignación de responsabilidades.
Cronograma con plazos.
Recursos necesarios.
Y debe ser acompañado de una minuta o bitácora para seguir de cerca la ejecución de las soluciones, generar responsabilidad, dar sentido de urgencia y monitorear la efectividad de la solución. Es importante tener juntas regularmente, por lo menos 1 vez a la semana, para verificar el progreso de las actividades, notificar cambios, actualizar el plan de trabajo y mantener la alineación del equipo.
5. Evaluar la Solución del Problema: Medir el Cambio
Durante la implementación, se debe evaluar constantemente, por lo menos 1 vez al mes, la efectividad de la solución planteada en términos de:
Menor exposición, probabilidad y severidad de los accidentes.
Satisfacción del cliente con el producto o servicio.
Ahorro generado.
Recuperación ú optimización de tiempos.
Y con ello contestar a las preguntas:
¿Se ha resuelto el problema?
¿Qué ha funcionado bien y qué no?
¿Qué aprendizajes se pueden extraer?
Con lo cual, podemos dar por concluido la acción de mejora, compartir lecciones aprendidas y elaborar un reporte de cierre que permita comunicar al resto de la organización los beneficios y aportes del proceso de Análisis y Solución de Problemas.
Conclusión: Fomentando la Mejora Continua
El Análisis y Solución de Problemas es un proceso iterativo. Incluso después de resolver un problema, siempre hay nuevas oportunidades para mejorar. Al fomentar una cultura de mejora continua basada en el pensamiento Lean, donde se promueva la retroalimentación constante y la búsqueda de nuevas formas de optimizar los procesos y resolver problemas más eficientemente, las empresas pueden convertir incluso los obstáculos más grandes en peldaños hacia el éxito empresarial.
Esperamos que esta guía te proporcione un marco útil para abordar los problemas que enfrentes en tu camino. ¿Tienes alguna técnica o experiencia personal que te haya ayudado a resolver problemas? ¡Comparte tus historias y consejos en los comentarios!
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Acerca de Pablo Tellaeche (Autor):
Propietario y consultor principal de TACs Consultores, Conferencista y Docente Universitario; busca llevar una verdadera y positiva Cultura Lean y Transformación Digital a toda empresa con la que tenga el gusto de colaborar.
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